امروز در دنیای مدیریت و توسعه سازمانی، با پدیده‌هایی مواجه می‌شویم که در ظاهر عجیب و ناعادلانه به نظر می‌رسند. یکی از این پدیده‌ها، شکست برخی از کارکنان برجسته پس از دریافت ترفیع است. شاید برای شما هم پیش آمده باشد که فردی در یک نقش عملیاتی درخشان ظاهر شده، اما به محض صعود به موقعیت مدیریتی بالاتر، با چالش‌های جدی روبه‌رو می‌شود و عملکرد مورد انتظار را از خود نشان نمی‌دهد. عجیب است؟ نه بعد از خواندن مفهوم پیتر!
در این پست به سراغ پدیده‌ای به نام اصل پیتر می‌رویم، مفهومی که نخست توسط «لارنس جی پیتر» و «ریموند هال» در سال ۱۹۶۹ مطرح شد. بر اساس این اصل، کارکنان بر اساس عملکردشان در نقش فعلی ترفیع می‌گیرند، نه بر اساس پتانسیل‌شان برای موفقیت در نقش‌های بالاتر. در نتیجه، آنها تا جایی ارتقاء می‌یابند که دیگر نمی‌توانند به خوبی از عهده مسئولیت‌های جدیدشان برآیند.
اما واقعیت این است که مشکل تنها در ناتوانی این افراد نیست؛ بلکه سازمان‌ها نیز با عدم ارائه پشتیبانی و آموزش‌های لازم، شرایط شکست را برای آنها فراهم می‌آورند. در این پست به بررسی این پدیده می‌پردازیم و از راهکارهایی صحبت خواهیم کرد که مانع از وقوع آن می‌شوند.
با ما همراه باشید تا دریابیم چرا برخی کارکنان برجسته پس از ترفیع شکست می‌خورند و چگونه می‌توان از وقوع این سناریو جلوگیری کرد.
درک اصل پیتر و دلایل شکست کارکنان برجسته پس از ترفیع
اصل پیتر توضیح می‌دهد که وقتی افراد بر اساس عملکرد گذشته‌شان ترفیع می‌گیرند، ممکن است به موقعیت‌هایی برسند که دیگر توانایی مدیریت آن را ندارند. برای مثال، فردی که در نقش تخصصی خود موفق بوده، ممکن است در نقش مدیریتی با چالش‌هایی روبرو شود که مهارت‌های قبلی او برای حل آنها کافی نیست. این تفاوت میان مهارت‌های لازم برای نقش‌های مختلف، هسته اصلی این اصل است.
یکی از دلایل رایج این مشکل، تکیه شرکت‌ها بر عملکرد گذشته به‌عنوان معیار اصلی ترفیع است. بسیاری از سازمان‌ها فرض می‌کنند کسی که در نقش فعلی خوب عمل کرده، در نقش بالاتر هم موفق خواهد بود. اما این تصور اشتباه است. شایستگی در یک موقعیت، لزوماً به معنای آمادگی برای نقش‌های جدید و پیچیده‌تر نیست.
برای جلوگیری از این مشکل، سازمان‌ها باید پیش از ترفیع، مهارت‌های فرد را برای نقش جدید ارزیابی کنند. برنامه‌های آموزشی و توسعه فردی، مثل آموزش مهارت‌های رهبری و مدیریت زمان، می‌توانند به کارکنان کمک کنند تا بهتر با مسئولیت‌های جدید سازگار شوند. همچنین، فراهم کردن پشتیبانی مثل منتورینگ یا جلسات مشاوره برای مدیران تازه‌تریفیع‌یافته، می‌تواند فشارهای ناشی از نقش جدید را کاهش دهد.
سازمان‌ها باید به این نکته توجه کنند که عملکرد خوب در گذشته تنها یک معیار است. ارزیابی قابلیت‌های بالقوه، از جمله توانایی یادگیری، مدیریت استرس، و رهبری تیم، اهمیت بیشتری دارد. این تغییر نگرش می‌تواند به کاهش شکست‌های مدیریتی و افزایش موفقیت کارکنان در نقش‌های بالاتر منجر شود.
چگونه می‌توان از شکست پس از ترفیع جلوگیری کرد؟
برای جلوگیری از این شکست‌ها، سازمان‌ها باید سیاست‌های زیر را در پیش بگیرند.
توجه به پتانسیل آینده؛ تنها به دستاوردهای فعلی فرد تکیه نکنید. توانایی یادگیری و رشد در نقش جدید را ارزیابی کنید.
ارزیابی شایستگی‌های مدیریتی؛ به جای تمرکز صرف بر عملکرد گذشته، مهارت‌های فرد برای نقش جدید را بررسی کنید.
آموزش و توسعه مداوم؛ پیش از ترفیع، دوره‌های آموزشی برگزار کنید تا کارکنان برای مسئولیت‌های جدید آماده شوند.
منتورینگ و پشتیبانی؛ مدیران تازه‌تریفیع‌یافته را با منتورها همراه کنید تا بتوانند در مواجهه با چالش‌ها راهنمایی بگیرند.
پرسش و پاسخ
پرسش: چرا مهارت‌های قبلی در پست‌های جدید جواب نمی‌دهند؟
پاسخ: مهارت‌های مورد نیاز برای مدیریت یا نقش‌های بالاتر با توانایی‌های یک کارشناس یا متخصص متفاوت است. اگر آموزش و پشتیبانی لازم فراهم نشود، این افراد ممکن است در وظایف جدیدشان شکست بخورند.
پرسش: سازمان‌ها چه نقشی در این شکست دارند؟
پاسخ: بسیاری از سازمان‌ها صرفاً بر اساس عملکرد گذشته ترفیع می‌دهند و برای آموزش مهارت‌های مدیریتی یا فراهم کردن حمایت کافی در نقش‌های جدید برنامه‌ریزی ندارند.
پرسش: چطور می‌توان از این مشکل جلوگیری کرد؟
پاسخ: ارزیابی دقیق توانایی‌های افراد برای نقش جدید، ارائه آموزش‌های مدیریتی پیش از ترفیع، و حمایت مستمر می‌تواند از وقوع این مشکل جلوگیری کند.
پرسش: این اصل چه کاربردی در زندگی واقعی دارد؟
پاسخ: مثال‌های زیادی در محیط‌های کاری وجود دارد که کارشناسان متخصص پس از ترفیع به سمت‌های مدیریتی دچار مشکلات عملکردی می‌شوند. این اصل به ما یادآوری می‌کند که موفقیت در یک نقش به معنای توانایی در نقش بعدی نیست.
پرسش: چه توصیه‌ای برای افراد و سازمان‌ها دارید؟
پاسخ: افراد باید پیش از ترفیع، مهارت‌های مدیریتی و رهبری را بیاموزند. سازمان‌ها نیز باید با برنامه‌ریزی دقیق و ارائه آموزش‌های مناسب، کارکنان را برای چالش‌های جدید آماده کنند.
چشم‌انداز آینده
در نهایت، چرا برخی از کارکنان برجسته پس از ترفیع دچار شکست می‌شوند؟ آیا این تنها به دلیل عدم تطابق مهارت‌هایشان با نیازهای جایگاه‌های بالاتر است یا نبود حمایت و آموزش کافی از سوی سازمان‌ها نیز نقش موثری دارد؟ آیا می‌توانیم با درک بهتر از نیازهای شغلی در سطوح مختلف، از وقوع اصل پیتر جلوگیری کنیم؟ و اگر پاسخ آری است، چه نوع آموزش‌ها و فرآیندهایی باید در سازمان‌ها پیاده شود تا افراد توانایی رشد و پیشرفت در سطوح بالاتر را داشته باشند و به نقاط ضعف خود در جایگاه‌های جدید غلبه کنند؟ این پرسش‌ها تنها بخشی از پیچیدگی‌های این موضوع هستند و نیازمند بازنگری عمیق‌تر در ساختارهای مدیریتی و فرآیندهای ارتقاء شغلی در سازمان‌هاست. شاید همین مسئله که کارکنان برجسته‌ای همچون پیتر در نقش‌های جدید خود با مشکل مواجه می‌شوند به ما یادآوری کند که نباید تنها به موفقیت‌های فعلی افراد چسبید، بلکه باید توانایی‌ها و پتانسیل‌های آتی آنها را نیز در نظر گرفت.
به نظر شما، چه راهکارهایی می‌توان برای جلوگیری از وقوع اصل پیتر به کار گرفت؟
